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疫情期间,托管机构如何应对常见的教师负能量

浏览次数:    时间:2020-05-15
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疫情是挑战,更是机遇,做好准备了,也是学校升级的新开始。那我们如何更好的应对危机把握机遇呢?2003年非典之下的阿里巴巴给我们做了成功的示范。

 

当时,阿里巴巴有三件绝对不能停止的事情:

 

疫情期间,教培机构如何应对三种常见的员工负能量?

 

 

第一,客户服务不能断,第二,产品创新不能断,第三,组织运行不能断。在执行三个不能断的过程中,阿里完成了在线升级业务、在线协同、在线沟通、在线组织,经过这种“毕业考”、生死战之后,阿里巴巴的团队凝聚力增强了,企业文化第一次立了起来。这三个不能停,让阿里巴巴的在线业务升级,迎来了更加美好的明天。

 

在防疫的关键时刻,同样道理,对民办培训机构而言,我们也有三个不能停:客户服务不能停,课程创新不能停,组织发展不能停。而这一切的核心就是要凝心聚力,打造有使命感,责任感,战斗力的核心团队,为疫情后期做好准备,让机构重新起航。

 

但是屋漏偏逢连夜雨,前两天,一个江西赣州的校长联系我说,杨帆老师,我们学校年前员工有三十多位,在这个的月复工安排中出现了一些不太和谐的因素,首先,个别员工对复工有抵触,在团队中散播负能量,影响了一部分员工的状态,我知道要快速解决,但是我不知道该如何解决,在这个节骨眼上,有些员工想请假,能让他请假吗?如果让他请假,请假期间如何计算他的工资呢?有员工提出离职,我能同意他离职吗?怎样做对学校复工的影响最少?……

 

今天杨帆老师就和大家交流一下,如何化解这样的内部的团队危机。

 

首先,我们要明确解决问题的原则:

 

有理——符合公司管理规定

有利——确定骨干团队稳定

有节——遵守劳动法律法规

 

接下来就来看具体问题的解决办法。

 

问题一:特殊时期,团队内部却有负能量,怎么办?

 

疫情可怕,但比疫情更可怕的是团队的负能量。如果我们不当机立断的话,负能量就好像内部的瘟疫一样,会很快感染其他员工。

 

那么具体来说,我们应该如何解决呢?

 

首先,我们要了解负能量的来源,才能更好地消除员工负能量。我为来咨询的校长做了远程的分析,他们团队的负能量大概有四个来源,都比较典型:

 

1. 对抗疫的前景担忧。那我们都知道整个湖北的数据是高居不下的,有几万名的感染者在进行医院的住院治疗。

 

2. 对复学补救措施效果的担心。因为很多机构没有做好线上课程的准备,都是大姑娘上轿头一回,有什么样的效果?家长能买单吗?大家心里其实是没底的。

 

3. 对团队前途不满,没信心。我们都知道线下课程停滞了,春季招生延后了,校区的现金断流了,机构运营受到了影响,在这种情况之下,企业该何去何从?团队人员该何去何从?这个时候可能有部分员工是信心不足的。

 

4. 一些员工本来看问题就比较狭隘,平常或多或少就有负能量。

 

我们可以结合实际,分析一下负能量的成因是以上哪种,再来点对点消除。消除团队的负能量的步骤通常有四步:

 

第一步:树信心——上下同频

非常时期,一定要积极妥善地面对,我们第一步要树立全员的信心,要上下同频,步调一致才能得胜利。

前段时间的有一个生动的案例,今年二月初,中国女篮在欧洲参加了奥运会的预选赛,小组赛的几位对手当中,西班牙是最大的挑战,因为中国女篮的世界排名是第十八位,西班牙女篮的排名是第三位,同时西班牙女篮是上届奥运会的亚军团队,所以从实力上来说,我们要弱对手一头。

在这特殊的时期,中国女篮的教练给大家做了一场别开生面的动员会,教练是这么说的:

自古雄才多磨难,成功从来无坦途。一个人面对困难的态度,决定他人生成功的高度,为谁而战,决定了他的气度和能量的维度。当个人遇到困难的时候,挺身而出,这叫做勇敢;当团队遇到困难时,挺身而出,这叫做担当;当一个国家一个民族遇到困难和挑战的时候,挺身而出,这叫使命,这叫责任,这叫信念。

每个人的热情都被极大地调动起来了。在这种情况下,团队展现出了高昂的斗志,超强的战斗力和凝聚力。最终,中国女篮创造了奇迹,64比62两分之差战胜了强大的西班牙女篮。

这段鼓舞人心的视频传回到国内,无数人也为之鼓舞。

 

我们虽然不是一线的医生、护士,也不是维护秩序的公安干警,但是我们同样是具有使命感,责任感的教育人。在这种情况下,我们重启机构的运作模式,不只是为我们自己,不只是为学校,不只是一种自救,更是在用教育践行报国的责任。我相信我们同样也可以激发出员工的动力。

同时,我们可以加上理性分析。大家可能对疫情会有些许担心,但是我们惊喜地发现,除了湖北以外,全国的新增疑似病例已经连续十几天下降,部分省市出现零新增,整体是可防可控的。在这种情况下,湖北以外的地方正在有计划,有步骤地安排复工。从历史发展的角度来说,疫情终将过去,我们肯定会走出阴霾。

疫情对我们线下民办教育机构而言,挑战是巨大的,但机会也同样存在。其实,大多数线下的中小教培机构没有准备好做OMO教学模式,但在这种情况下,机会是均等的,以后单靠线下课程的机构迟早会遇到瓶颈,这次疫情把挑战前置了而已,那如果我们愿意做一家历经百年的机构,要持续发展的话,我们就必须经历这方面的挑战。

 

所以,行业遇到挑战的时候,正是体现团队凝聚力和战斗力的时候,正是展现我们使命感和责任感的时候,我们一定要让团队坚信,只要带领团队众志成城,我们就一起能够赢得更加美好的未来。所以我们如果要开动员会,我们可以像中国女篮一样树高度,同时理性分析,建立全体员工的信心,化解负能量。

 

第二步: 明规定——高压条款

我们传递完信心,让员工信念和方向开始坚定的时候,我们要趁热打铁,做第二步——明纪律,进入战时管控状态。今年的1月30号,武汉开始封城,接下来全国很多城市都进行了战时管控的政策,在这个情况下,要有战时的思维,战时的机制和战时的奖惩。

对机构而言,我们面临着生死存亡的挑战,在这个时候,严格的管理就是爱。我们也要借鉴政府管控措施,战时模式下,无论是返岗的员工,弹性办公的员工 ,还是待岗的员工,我们都应该制定战时管控措施,包括报告每天的工作结果,严禁负能量等等,同时完善相应的奖惩措施。

如果我们线下返岗,形成了这个决议的话,就要求返岗的伙伴每个人都在文件上签字确认。如果我们是远程同步办公,那我们要在线上把战时管控的文件发出来,让所有人确认,收到回复。

 

第三步:给诫勉——个别谈话

第三步,我们要找负能量员工进行直面沟通了。我给大家分享一种方法,叫直面沟通七步法。

 

疫情期间,教培机构如何应对三种常见的员工负能量?

 

第一步开门见山,简明扼要。我们找到这位员工说,今天我要跟你沟通一下,沟通的主题就是我观察到这段时间,在特殊的时候,你有不太合适的表现。

第二步直奔主题,这时候负能量员工本能是拒绝的,抗拒的,他可能不会直面承认问题,这个时候我们要启动第三步。

第三步,摆事实,讲证据,客观公平。你在什么时间、什么地点,给什么人说了负能量的话,或者是做了什么负能量的事情,对团队、学生、家长可能会造成什么影响、危害。

第四步,分析影响。有的员工会狡辩说不是故意的,是无心的,那这个时候,我们就要通过系统分析和严谨的思考,告诉他这是什么行为,客观上会造成什么危害,要把可能导致的后果和危害给他讲清楚。

第五步,得结论。我们要提出学校的要求和警告,有则改之无则加勉,这是第一次,也是最后一次谈话了。

第六步,再次强化,确认承诺。

第七步,也是最后一步,要开始执行,把双方的沟通情况形成文字记录,双方现场签字,如果他后续再犯的话,我们就有权根据制度进行处理。

 

这是我们给负能量员工做的个别诫勉谈话。

 

第四步:做隔离——消除影响

 

做完上述几步后,可能会有两种情况,第一种是统一思想,负能量慢慢消除了,另外一个结果是仍然屡禁不止。那这个时候,我们就要做隔离,消除影响。

 

这里有三种处罚办法:第一种是公开处罚,在员工大会上公开检讨,“杀鸡儆猴”,让负能量员工公开检讨,让其他员工明辨是非。第二种方法,负能量比较严重的话,不但要公开检讨,还要宣布对他的处理决定,直接待岗停工。有个别情节特别严重,不服从安排的情况,我们可以根据管理规定除名。按劳动法规定,员工违反制度开除的话,我们不需要给他离职补偿金。

 

在这一点上还有一个小小的提醒,我们一定要做好被除名员工的工作交接安排,让他把学生、家长交接好,让他的离职对团队的影响降低,对学生和家长的影响降低。

 

以上就是我们对化解负能量的四个关键步骤。我们一起来回顾一下,第一步是树信心——上下同频,第二步是明规定——高压条款,第三步是给诫勉——个别谈话,第四步是做隔离——消除影响。

 

问题二:准备复工,个别骨干却想请假,怎么办?

 

接下来我们就来分享第二个问题的解决方案。

 

有的学校反映,安排了老师回到校区开始工作,老师却说家里有情况,要请假,这个时候,如果让他请假,可能也会带来其他人请假,如果不让她请假,这个老师则可能会流失。校长应该怎么办?在这里,给大家讲这个问题的解决措施,一共有三步:

 

第一,了解请假的真实原因。第二,做好员工的分类,分层管理。第三,根据分类,进行分层管理,绝对不搞一刀切。

 

第一,了解请假的真实原因。

一般来说有四种原因,第一种原因,员工可能身处湖北,道路封锁,另外现在其他很多地方也在封城封路,他可能出不来,只能请假。第二种原因,可能是家里面特殊情况,比如说有人生病需要照顾,比如说现在公立学校都还没复课,家里有小孩没人照顾,他也走不了。第三种原因,就是在疫情之下,他遇到了前所未有的压力和挑战,他担心自己的安危,心理压力大,没有调整好工作状态。第四种原因是他心里不踏实,想借机偷懒,不愿承担责任。

 

对于这四种情况,我们具体情况具体解决。

 

第一种、第二种情况,如果员工的确因为疫情的缘故走不了,或者家里存在特殊情况,我们允许他请假。我们远程办公的信息化技术可以有保证的话,就可以安排他弹性办公,在保证公司整体工作安排的情况下,让他可以兼顾自己的实际客观情况。这样,既保证了公司整体工作推进有序,又兼顾了对他个人的人文关怀。如果这个工作推进不是非他不可的话,我们就可以安排他待岗,等他特殊的情况处理好了,再有计划地回到公司办公。

 

第三种情况就是他心里压力大的时候,这个时候我不建议强行让他回来上班,这样可能会得不偿失。这个时候我建议以远程的心理疏导,帮助他慢慢的度过难关。同时,在他心理建设好了之后安排弹性办公。这样有助于抒发他的压力,调整他的状态。

 

第四种情况就是什么事都没有,员工就是好逸恶劳、借机偷懒,平时又表现得不怎么样,对这种员工,我们通常选择引导他主动离职。这也是降低学校成本、对员工进行优化调整的一种绝好的机会,所以具体情况具体分析。

 

这个时候是团队进行人才盘点分类的绝好时候,这里给大家分享一种方法,叫四象限分类法。

 

首先,我们把一个团队的所有人来进行一个四象限分类。

 

疫情期间,教培机构如何应对三种常见的员工负能量?

 

 

横坐标,有两个字叫“业绩”,业绩好的在右边,业绩差的在左边;纵坐标上有三个字叫“价值观”,价值观同机构契合度高的员工在上面,契合度低在下面。

 

业绩好、价值观契合的员工叫“千里马”,这是人见人爱的,我们都希望越多越好,但是在现实生活中,那么这样的员工不会超过30%。

 

大部分员工都在其他三个象限里面。有的员工是业绩好,但是没有主见,我们叫他“墙头草”两边倒。第三种员工是很听话,但是校长让我干什么,我就干什么,这种叫“小白兔”,踏踏实实,但是很遗憾给不了成果。第四种既不听话,也没有业绩,这种叫“南郭先生”滥竽充数。

 

那对于四种不同类型的员工的请假申请,你会有不同的应对策略。

 

如果是“千里马”来跟你请假,我建议你同意,因为他是不撒谎的,他是真正遇到难题了,他绝不是偷懒的人,所以就算不同意请假,也可以安排他弹性办公。

 

第二种“墙头草”,两种办法,要么安排弹性办公,要么安排返岗,墙头草有能力,所以我们最好要用他,但是他没有主见,或者不怎么听话,这时你让他返岗,是为了让他统一思想,但如果他家里真有什么特殊情况的话,你要及时做好人文关怀引导,也可以让他弹性办公。

 

“小白兔”价值观没问题,但他出不了成果,这时候你可以让他待岗,自己学习成长,给他提出远程培训的要求,让他突破能力瓶颈。

 

如果是“南郭先生”来跟你请假,那直接把他给劝退就好。

 

这就是根据不同的情况情况给出的应对办法。

 

那这几种情况,又怎么发放薪酬呢?这里也给大家的一一说明。

 

首先是返岗。返岗应该是有工资的返岗,但是没有提成,因为我们的提成和业绩产出有关,现在大多数学校没有业绩产出,这种情况下是没有提成的,如果你的线上课程有了也即产出,那也可以按比例给员工发放相应提成。根据实际情况决定即可。

 

对工资发放,国家有明确的规定。大家可以参照人社部发2020第5号文。其中有一条规定是因为新冠肺炎企业发展遇到困难的时候,可以和员工协商发放薪酬,你可以发放平时工资70%,也可以60%、50%,但前提条件是要跟员工协商达成一致。

 

我们和员工交流,学校的现金流是断流的状态,但是我们尽量做到不裁员,不停工,是希望有更多的老师和我们一起共度难关。这样沟通下来,相信会赢得大家的信任,尊重和支持。

 

第二种是弹性办公。很多机构采用在家上班的情况,那我们可以发放原有工资的60%,相应规定的也可以参照人社部发2020第5号文。弹性办公要强调要早汇报、晚汇报,要确定工作计划,要检查每天的工作结果。校长要把目标任务分解到位,让弹性办公工作有标准,工作有结果。

 

第三种就是待岗,不能在家里面开展工作,那在这个时候,劳动关系我们是继续的,工资是当地最低工资的70%,这是劳动和社会保障部的《工资支付的暂行规定》第12条的明确要求。

 

第四种是劝退员工,有部分员工要偷懒,要申请请假的话,我们就可以劝退他。

 

问题三:准备共克时艰,骨干员工却想辞职,怎么办?

 

第三个问题是机构在准备众志成城,共克时艰的时候,员工却想辞职。在这个节骨眼上,员工想辞职,我们要分情况,分步骤解决。

 

三个步骤:第一个步骤是分析原因,第二个步骤是把握原则,第三个步骤是区别对待。

 

在这个情况下,我们一边要做团队的人才盘点,同时要尽量维护核心团队的稳定,因为只有核心团队稳定了,我们才能走的更远,但每个人都有自己情况,难免有个别员工心理波动,不想跟我们一起走下去。

 

第一步:分析原因

首先,我们要了解真实情况。真正了解员工辞职的原因,才能找到方法,做出最终决策。

通常第一种情况是对行业的信心不足,第二种情况是他觉得没有更好的发展机会,第三是他自己的特殊情况。

 

第二步:把握原则

第一种情况,我们裁员需要按劳动法规定向员工支付离职补偿金。离职补偿金的法律标准是他每干满一年,我们要给他一个月的工资,不足一年的按一年计算。

第二种是员工主动离职。员工主动离职机构不需要给补偿金。在疫情下,我们要做到尽量做到不停工、不裁员、不降薪、这是对员工的一种承诺,这也是对家长和学生一种信心的传递。但是如果员工主动辞职,我们要分情况面对,留住我们想留的人,同时做好内部人员的优化调整。

 

第三步:区别对待

核心员工千里马想离职,我们会尽量挽留,因为他是学校发展的中流砥柱。毋庸置疑,在疫情之下,员工的收入也会受影响,但是我会明确告诉千里马,等疫情结束学校恢复正常之后,他的收入不会受影响。同时,我们还会讲股权规划、内部创业机制,让核心员工都能够留下来。

如果是墙头草的话,他有能力,但是价值观不同。这种情况下需要统一思想,最好是能够把他转化成千里马。如果还是坚持离职,我们就不要强行挽留了,顺其自然就好。

第三种叫小白兔听话,没有能力,在这个时候我们要给他分清利弊,引导他脚踏实地的提升能力。

南郭先生在这种情况下主动提出离职,那我们只有四个字送给他:越快越好。因为这是我们优化资源配置的绝佳的时期。

 

刚刚给大家分享了复工时员工想离职怎么处理,具体情况具体分析。

 

其实,我们给大家交流的三个问题是没有统一标准答案的,不同员工我们有不同的应对方法,对于管理而言,美国大文学家约翰逊斯宾塞曾经说过,“在这个纷繁复杂的社会,唯一不变的就是变化。”所以在团队遇到挑战的时候,我们要做到有理有利有节地稳定核心团队,保证学校的持续发展。

 

你的学校还有什么问题的话,也可以评论区留言,大家一起交流。我们一起来探讨解决。教育是一场没有终点的远行,让我们一起结伴同行。疫情只是我们机构在发展中遇到的瓶颈,疫情之后,我们必将走向春天。让我们共同祈祷武汉加油,中国加油,教育加油,校长加油,我们下次再见。

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